Ook betoogt hij vurig hoe in zijn ogen klanttevredenheid als managementinstrument zou moeten worden ingezet en beklaagt zich fel over nog teveel onwetendheid en amateurisme op het terrein van klantmanagement binnen organisaties. Vooral de primitieve meetmethoden die nog altijd gedwee worden ingezet en het onbenut laten van wetenschappelijke inzichten hoe de resultaten ‘gelezen’ mogen worden, storen hem mateloos. In dat opzicht is zijn boek op zijn minst een reminder voor alle klantmanagers en voor sommigen mogelijk een wake up call. Gezien alle hypeachtige aandacht voor customer engagement, customer delight en NPS is het sowieso raadzaam om kennis te nemen van de ‘basics’ van het meten en managen van tevreden klanten.

Fornell blijkt fel tegenstander van (modieuze) NPS-achtige methoden die loyaliteit meet- en stuurbaar (zouden) maken. Niet alleen is de NPS qua meetmethode volgens hem onwetenschappelijk (een continue meetschaal wordt omgevormd tot een binaire). Ook stelt hij dat loyaliteit als (gedrags)uitkomst niet te managen is; wel de drivers (oorzaken) daarvan. Loyaliteit is in zijn ogen vooral een ‘organisatieding’; klanten hebben niet zo veel met loyaliteit, maar willen vooral tevreden zijn.

Het boek behandelt de kern van klanttevredenheid en hoe dit ’t beste wordt gemeten; bij voorkeur met een 10 puntsschaal waarmee informatie wordt geproduceerd die accuraat, relevant en ‘actionable’ moet zijn. Het laat zien hoe tevredenheid in sterke mate correleert met waarde (groei, winst, aandeelhouderswaarde) en vertelt het verhaal achter de naakte klanttevredenheidscijfers. Daarnaast is het gelardeerd met tevredenheidscores over uiteenlopende branches die gedurende de afgelopen jaren in de USA zijn gemeten. Het boek eindigt met een basic methode om de waarde van klantrelaties te managen: Customer Asset Management. Een eenvoudige vierstapsmethode die start bij de identificatie van ontevredenheid (afwijkingen), het zoeken naar de oorzaken ervan en het bepalen van oplossingen en van de ernst van de situatie. Daarnaast staan er verspreid door het boek aardige weetjes en verhelderende inzichten op ’t gebied van klanttevredenheid;

- vrouwen zijn over ’t algemeen tevredener dan mannen omdat zij betere kopers zijn en hun verwachtingen daardoor zuiverder zijn;
- de tevredenheid over services is over het algemeen lager dan over producten;
- kleinere organisaties scoren gemiddeld beter dan grotere;
- snelheid van service gaat nooit boven de kwaliteit/betrouwbaarheid ervan;
- 1% meer tevredenheid resulteert in het algemeen tot 4,6% meer marktwaarde;
- organisaties neigen ernaar om bij marktproblemen kosten te gaan managen, beter zouden ze service en kwaliteit (de klantrelatie) kunnen managen;
- klanttevredenheid moet niet worden gemaximaliseerd, maar geoptimaliseerd; winst mag gemaximaliseerd worden;
- het meest onbegrepen onderdeel van klantmanagement vormen klachten van klanten (en deze dienen juist gemaximaliseerd te worden);
- klantverwachtingen moeten beter niet worden overtroffen, dat kost in de regel teveel en schroeft de verwachtingen verder op.

Fornell houdt met zijn boek The Satisfied Customer’ een stevig empirisch onderbouwd pleidooi om professioneler te focussen op tevreden klanten (als dominante driver van winstgevendheid) en het zuiver meten en managen daarvan. Na ruim 10 jaar ACSI-ervaring en veel organisaties hebben zien stoeien met klanttevredenheid eindigt Fornell met een enigszins bittere constatering: Winners are separated from losers by how they manage customer assets. I am not sure that there is another area of management that is more important but stuffed with so many faulty assumptions, inaccurate data, and counterproductive strategy.